面对经营压力 减员不是最佳应对之道

在经济结构调整带来的压力下，企业经营面临的困难只能通过减员来化解吗？有没有更好的途径实现员工安置与企业减负的双赢？上述问题的答案不仅关系到企业能否走出当前困境，更关系到企业长远的未来发展。

　　当前，经济下行压力依然较大，企业经营面临较大困难。减员作为一种降低成本的最直接的手段，成了一些企业“自救”的无奈选择。除了减员等消极的方法，企业还可以有哪些积极作为，来实现企业经营和员工就业的双赢？针对该话题，记者近日进行了相关采访。

　　调整结构、创新转产才是根本之策

　　在英格玛人力资源集团研究发展中心主管沈阳看来，减员确实能够在短期内降低人工成本，帮助企业解决生存问题。但如果操作不当，很可能会带来一些负面影响，如降低员工对企业的信心、引发留岗员工的恐慌等。所以，从长远的角度看来，减员并不是企业应对危机的最佳办法。

　　“经济下行的时候，公司所处的业务环境肯定发生了变化。这时候首先要做的是调整公司战略和业务方向，寻找到新的业务增长点才能从根本上解决问题。”沈阳告诉记者。

　　国务院国资委研究中心研究员张喜亮认为，企业根据生产经营状况及用工需要来增员或减员，是一种正常的经济现象。在当前经济形势下，必然会有一部分人离开企业，但从我国目前情况来看不会形成一种大规模的势头，不会形成“潮”。对于企业而言，仅仅靠减员来渡过危机肯定是不行的，减员只是一种应急的手段，是治标不治本的办法，最重要的还是要调结构、转产。

　　“企业之所以会出现经营危机，主要是因为其产品结构不适应当前市场经济的发展，不符合我国经济社会转型的需要。尤其在南方很多还是‘三来一补’企业、劳动密集型的低端产业。这种情况下，企业只有通过调整产品结构，进行生产技术升级，才能适应市场，才能维系下来。”张喜亮说。

　　与此同时，张喜亮特别强调了创新的重要性。“通过技术革新，创新转产，创新商业模式，从而实现提质增效，也有可能使企业扭转危机局面。”

　　工作分享、员工培训亦可发挥很好作用

　　然而，调整结构、创新转产对企业提出了很高的要求，并不是所有的企业都能够做到。从国内外经验看，在应对危机时，企业通过工作分享、员工培训、转岗分流等更为积极的方式，也能发挥很好的作用。

　　中国人民大学劳动人事学院教授易定红表示，企业遭遇危机时，工作量没有过去那么大了，这时候就可以通过缩短个人劳动时间，让更多的人分享工作，保证大家都有工作可干而不至于失业，从而达到稳定就业的目的。工作分享的方式有很多，包括缩短工作时间、延长休假时间、灵活工作制等。

　　企业采取工作分享制，可以有效减少裁员，取得积极的社会效果。但易定红也强调，企业若要采用工作分享的办法，与员工的事先沟通非常重要。“比如过去满负荷工作的时候可能一周工作40个小时，现在只让员工工作20个小时，员工的收入肯定要下降，有一些员工可能就不愿意。这个时候就要与员工进行沟通，要让员工能够理解企业的做法，理解企业的困难。如果企业垮了，员工难免要面临失业，所以要相互理解，取得共识。”

　　除此之外，易定红建议，在萧条时期企业要想尽办法挖掘企业内部潜力，比如对员工进行培训就是一个很好的办法，一方面可以为企业进行技能储备，提升人力资本；另一方面企业可以减少支出。企业可以与员工协商在培训期间少支付一点工资，员工虽然工资变少了，但获得了培训，也是合理的。

　　政府帮扶、个人调整才能共渡难关

　　专家们表示，降低成本、应对危机不能仅靠企业单打独斗，在这个过程中，政府要提供帮扶，员工个人也要调整。

　　易定红认为，政府可以做的有很多，“一是从金融方面给企业创造一个更加宽松的融资环境；二是从财政上对企业加以支持，比如减税、财政补贴等；三是稳定宏观经济，提高老百姓的购买力。这些都是政府应该做的，我们也是按照这个思路在践行。”

　　从地方实践来看，2015年以来，河北、四川、宁夏等多地陆续出台“援企稳岗”政策，对采取有效措施不裁员或少裁员的企业给予稳定岗位补贴、转岗培训补贴、降低社会保险费率、缓缴社会保险费等多项政策帮扶。这无疑是促进稳定就业、支持企业持续健康发展的应有之策。

　　张喜亮则建议，我国正处在转型时期，国家在调整，个人也需要调整，每个人都应该适应这种改革的形式。“我们有困难，但更有希望，有大把大把的机会。确实有一些行业，如资源类、钢铁企业等存在减员现象，但也有一些新兴的产业，如服务业、物流业等还在扩大招工。在‘双创’环境下，个人也有很好的创业机会。完全可以换一个角度，找到适合自己的岗位，找到个人能够发挥作用的地方。”（小米/绘 记者 辛夷）

经济结构调整期企业如何更好地安置员工

　　随着经济结构的调整，尤其是产能冗余行业的调整，裁减人员成为诸多企业直接面临的问题。在过去的几个月中，新闻媒体也报道了一些企业的减员行为。

　　在纷纷扰扰的所谓“企业裁员”报道中，我们能看到企业实际做法上的区别。许多民企采取的是无期限放无薪长假，迫使员工苦于生计自动辞职，以避免主动裁员经济补偿成本。而不少国企从维持企业内部和社会稳定的角度出发，给职工多种选择，比如拿经济补偿金离职，或者待岗、内退、转岗就业等。

　　由此看来，部分媒体的报道不区分上述内容，统一冠之为“裁员”是不客观的。对于企业的违法行为，对于法律上真正意义的“裁员”，对于企业主动对冗余职工的安置，应当予以区别对待。

　　企业“零待遇”放长假系违法行为

　　对于企业因客观因素停产停业的，按照有关规定，可以给职工放假，放假期间的待遇，第一个月按照正常上班期间的工资待遇支付，第二个月开始支付生活费，不低于当地最低工资标准的80%，同时，还应当正常缴纳社会保险费。根据一些地方政策，社保缴费特别困难的，可以依法申请社会保险缴费减、免、缓的待遇。但是，从见诸报端的情况来看，许多民营企业靠放长假、不支付任何待遇的方式逼迫员工辞职，实现变相“裁员”的，这本身属于违法行为。员工可以以拖欠克扣劳动报酬为由，向单位提出辞职，要求单位支付经济补偿金，进而维护自身的合法权益。

　　法定“裁员”有其法定的内涵与程序

　　法律口径上的裁减人员，必须建立在法定内涵与程序的基础上，即企业因经营严重困难等原因而进行的经济性裁员。经济性裁员需事先征求工会与职工意见，并向当地人社部门备案，制订经济性裁员的补偿方案，进而解除与职工签订的劳动合同，依法向职工支付经济补偿金。法律口径上的裁减人员是企业在经营困难的情况下，在全员降薪增效还是减员增效两种选择面前，作出的痛苦选择。对被裁减的职工而言失去的是工作机会，但法律上规定他们应享受的经济补偿权益不应当受到侵害。因此，法定之经济性裁员是以不侵害职工合法的经济利益为前提的。

　　人员再安置与“裁员”不是等同的概念

　　在国有煤炭、钢铁、石油等行业，在能源和钢铁受国内外环境的影响，降低产能，导致主要业务岗位上的人员冗余时，企业内部往往对职工实行再安置。诸如：由生产岗位安排到三产岗位，由销售岗位安排到服务类岗位，由主营企业安排到其他关联企业，由正常上班安排成部分工作时间或待岗，符合条件的实行内退等。这种安置在法律上属于劳动合同岗位变更的行为。对于职工来说，他们自身有选择权，可以选择接受企业内部的另行安置，也可以与企业协商获取相应的经济补偿，自行选择择业机会。

　　由此来看，在面临经营困难时，企业实际上面临多种选择。从企业的角度出发，裁员是对企业内部劳动关系的重大破坏，企业应当主动地从积极的角度思考人员就业问题。

　　有职业素养的技术工人是“人力资源”

　　无论从任何角度出发，都不能否认在今天，熟练的有职业素养的技术工人是企业的“人力资源”。既然是“资源”就有其对应的市场价值。企业将职工培养成熟练的技能工人，需要花费昂贵的时间成本与管理成本，而裁减人员就是裁减本企业的资源。未来如果恢复再生产，则需要招募新人，重新进行培养，进而承担二次培养的费用。在此情形下，企业可以从裁减资源的角度变换为充分利用资源的角度来变通。

　　改变观念是化解矛盾的关键

　　诸多地方性的国有企业或民营企业，一般采用当地招聘的策略。对于职工来讲，就近择业，一方面可以照顾家庭，另一方面熟人社会比较适应。而在区域性就业形势不太好的情形下，职工无奈要离开“熟人社会”，到陌生的区域再就业，他们不免困惑彷徨。作为企业的管理者，可否考虑为职工整体安排或联系跨区域就业的渠道。例如：以企业的名义，与外地企业联系，主动输送职工到外地企业工作，不同区域企业之间实现人力资源的共享与调配。外地企业负责安排工作，支付薪资待遇，本地企业负责职工的组织。两家企业可以约定由外地企业支付费用，本地企业为职工在当地缴纳社会保险费，实现其社会保险缴纳在本地的连续性。

　　当然，这一做法需要企业管理者改变观念，同时，也需要职工改变观念。

　　经济补偿抵不上信任

　　在企业经营困难时，如果企业管理者首先思考的是进行减员，那么，劳动关系双方的信任机制就会被打破。而重塑信任机制的成本，要远远高于经济补偿金的成本。因此，企业在经营困难的时候，以开拓的视野，积极主动地利用行业或区域之间的差异性，跨区域跨企业安排职工就业，或者积极主动地利用行业的差异性带领职工二次创业，均是较好的解决思路。（法律事务中心 白永亮）

万宝盛华雇佣前景调查显示：企业雇主招聘持谨慎乐观态度

　　面对全球经济缓慢复苏和中国产业结构持续调整的挑战，第二季度中国雇主的招募步伐放缓。

　　万宝盛华集团近日发布的2016年第二季度雇佣前景调查结果显示，中国大陆地区雇主的招募计划审慎乐观；季度间和年度间相比，企业整体招募频率预期小幅放缓。

　　调查显示，中国大陆地区的净雇佣前景指数为+5%，季度间相比，净雇佣前景指数下降了2个百分点。年度间相比，净雇佣前景指数下降了4个百分点。

　　但是，雇主的招募预期仍保持审慎乐观。接受调查的中国雇主中，8%预期将增加员工数量，只有3%的雇主预计将减少劳动力。43%的中国雇主表示2016年第二季度员工数量将不会有变化。

　　万宝盛华认为，这一态势得益于中国政府出台了一系列促进经济转型的方案和政策，尤其是对劳动力市场的规范，使中高端人才的支持和就业率的提升都有积极的引导作用。

　　从行业来看，服务业、运输及公用事业、批发及零售业的企业雇主招募最为活跃，净雇佣前景指数均为+6%。制造业，矿业及建筑业，金融、保险及房地产行业均预期平缓的招募频率，净雇佣前景指数分别为+3%、+1%和+5%。

　　万宝盛华分析认为，从中可以看出的是，服务业为整体经济增长作出重要贡献，同时也推动了就业增长。由此也可以看出，中国政府大力支持扩展大部分城市的公共交通运输网络，希望以此能吸引新投资，并增加一定数量的就业机会。

　　从区域来看，华南和华东区雇主均预期未来三个月的招募意向适度温和，季度间相比，其他几个区域的招募意向也较为平缓。在5个城市中，北京和深圳雇主的招募意向最为强劲，净雇佣前景指数均为+7%。

　　万宝盛华分析认为，北京和深圳的企业雇主的积极招募预期与这两个城市的发展蓝图有密切关系：为构筑更为和谐友好型居住环境，北京政府计划大幅投资运输及公用事业以期解决长久以来的交通问题。该计划要求引进非政府投资以及快速升级现有技术，同时增加对专业技术人才的需求；而深圳政府鼓励发展高科技产业、国际贸易业和其他外包服务业。

　　从行业规模来看，除微型企业外，参与调查的大型企业、中型企业和小型企业的3大企业规模雇主均不同程度保持积极的雇佣预期。

　　大型企业雇主未来三个月的招募活动预计最为活跃，净雇佣前景指数为+12%。季度间相比，净雇佣前景指数小幅上升2个百分点。中型企业和小型企业雇主的招募进程适度温和，净雇佣前景指数分别为+9%和+7%。但微型企业雇主预期平缓的招募频率，净雇佣前景指数为0。

　　万宝盛华分析认为，在宏观经济环境下，大型企业仍扮演重要角色。同时，国务院推出一系列中小型企业扶持政策，如促进创新、增加更多优惠福利政策及创造就业机会等。这都对推动各类型企业雇主的招聘进程有重要作用。

HR 如何甄选“20%人才”

　　管理界的 “80/20定律” 认为，在企业效益中，80%的效益是由占员工总数20%的关键人才所创造的。因此， “20%人才”成为企业核心人才的代名词。作为HR，如何对这 “20%人才”进行甄选识别呢？笔者认为，应该遵循以下几个步骤：

　　掌握 “20%人才”的特点

　　首先，他们身上具备企业战略发展所急需的关键能力。这种关键能力可以引导、激发其他能力的生成，很有生产性价值。

　　其次，他们都是 “四高牌”组织绩效 “发动机”。所谓 “四高”就是高绩效、 高价值、 高潜力、高素养。

　　再其次，他们在人才市场上稀缺，不能替代又难以复制，培养周期长。

　　最后， 他们是公司产品生产或技术创新的“领头羊”，是员工成长发展的标杆。

　　“20%人才”的界定方法

　　在人才盘点中， 有四类方法可用来界定“20%人才”。

　　方法一： 根据企业战略周期圈出 “20%人才”。企业战略是有周期性的，这就导致对公司核心竞争力有不同需求和需求的强度不同， 对“20%人才”的能力、种类、结构及数量等需求就不同。这可以从公司产品、业务模式、竞争需求等差异中寻找到答案。

　　方法二： 根据稀缺性和价值贡献度圈出“20%人才”。画一个矩阵，横坐标是价值贡献度（成本收益比很高的人才），纵坐标是稀缺性 （市场上/企业中很少拥有或很难培养的人才），得出四类人才，即价值低不稀缺的人才、价值高不稀缺的人才、价值低却稀缺的人才、价值高也稀缺的人才。其中，价值高也稀缺的人才就是 “20%人才”。

　　方法三：根据 “九宫格”方法圈出 “20%人才”。 这是很多公司的普遍做法， 把人才分为9类， 高绩效高潜力 （高价值观） 的人才就是“20%人才”。当然，实际操作中，也有企业是仅仅按照业绩高低来确定的。这个方法有局限，但也有一定道理，一个人能把业绩发挥到极致，就是充分发挥优势。

　　方法四：根据职位层级/管理层级来圈出“20%人才”。使用这种方法的HR认为，既能肩负更大责任，又能发挥重要作用，就是“20%人才”。

　　建立 “20%人才”标准

　　在掌握了公司 “人才观”、 “20%人才”特点及其界定方法之后，以胜任力模型构建为基础，结合上面的4种方法就可以分别建立有自己企业特色的“20%人才”的具体标准。

　　一般来说，针对内部人才，最好是有一套完整的人才评价体系，这个体系就是从 “业绩、能力、贡献和潜能”四个方面来评价的。

　　但是，在实践中，在明确“20%人才”标准时，HR会碰到一些看似细节其实影响大局的问题：

　　员工对“评价什么”有分歧 ，如果没有自己的原则和方法论，HR在这点上极容易翻船；过分看重学历职称，会导致人才标准机械与片面；建立人才标准过程中，如果有帮派或 “小团队”现象，极有可能最后的人才标准是各方妥协的结果；如果老板 “一言堂”，最后人才标准会变成“boss标准”；把历史业绩作为衡量人才的唯一标准，这样就会导致急功近利。

　　在选择界定方法、界定方法与胜任力模型结合时，都会有人发出不同的声音，如何让这些声音实现一致性，也是对HR的一种考验。

　　建立内部甄别规则

　　甄别原则要实现 “四公”： 公心、 公开、 公正、公平。在这点上，如果内部某关键岗位没有符合的“20%人才”，宁缺毋滥。

　　甄别标准要明确。选择什么标准、如何计分等方面都需要设定严格清晰；并且不单要注重能力素养，更应该注重品德。

　　甄别程序要做到科学合理，甄别的方法也要做到合理。不管是采取岗位模拟、胜任力测评、评价中心技术、心理测验、面试，还是业绩考核或民主推荐，都需要有一套规范、有效和健全的流程，使甄别工作富有成效；同时，甄别方法不是简单的组合，而是要做到全方位多角度的考核、考察。

　　严格执行甄别

　　把这“20%人才”找出来后，还需借助各种全方位多角度的测评方法对选出来的人进行复核和了解。接下来，利用年底的公司经营总结会议/年度规划会议，插入公司事业发展会，这样做的目的是，以公司事业发展愿景来吸引这“20%人才”。

　　最后，将 “20%人才”入库，同时进入下一个管理工作。

　　需要HR付出巨大心力体力的是，在这个过程中，除了测评环节，其他各个环节都被“面谈”覆盖，一对多面谈、多对多面谈、 多对一面谈、一对一面谈都会发生。

　　在整个过程中，要抓住几个关键点。一是甄别必须要与公司战略目标匹配。二是必须与公司所在的行业环境和公司地位匹配。三是必须考虑公司的成本收益。四是必须与公司的人才培养结合起来。五是流程程序科学合理，工具得当。六是保密适度。七是甄别后，不适合的人才要坚决淘汰出库。八是未雨绸缪，及时填补库存。

　　从甄选到入库、任用、培养、辅导、考核与评价，是一个系统工程，它散落在人力资源管理各个环节中，比如“甄别”，就有可能散落在日常管理的关键事件回顾、绩效考核、人事评价、绩效面谈等环节之中。这需要HR有系统观，能在散落状态中保持工作的有效性